Financial Shared Services
Ik heb mijn ervaring opgedaan door het managen en optimaliseren van Financial Shared Service Organisatie in een groothandel / retailorganisatie en in de farmaceutische industrie.
Als gevolg van de vergaande ontwikkeling van ERP systemen in de negentiger jaren ontstonden steeds meer mogelijkheden administratieve diensten te centraliseren. Dit kan gesteld worden als de eerste stap op weg naar Financial Shared Service Centers of nog een stap verder, naar Outsourcing.
Het verschil tussen centralisatie en shared services zit volgens de theorie o.a. in de hiërarchische positionering binnen de organisatie. Een Shared Service Center behoort een "onafhankelijke" dienstverlener te zijn die op basis van een Service Level Agreement opereert en wordt afgerekend.
Ik ben van mening dat de kracht van een Shared Service organisatie (mijns inziens geldt dit ook voor een centrale organisatie) ligt bij een zo'n hoog mogelijke procesmatige uitvoering en aansturing van deze organisatie. Hierbij zijn de Lean Six Sigma principes goed toepasbaar.
Voor de hand liggende activiteiten binnen een Financial Shared Service Center zijn de verwerking van inkooporders en inkoopfacturen. Als we echter een goede analyse maken van de administratieve processen binnen een administratieve omgeving, blijkt veelal, dat veel meer activiteiten zich lenen om procesmatig te organiseren. De volgende activiteiten worden vaak ondergebracht binnen een Financial Shared Service Center: General Ledger, Statutory Reporting, Internal Control & Compliance, Accounts Payable, Accounts Receivable, Investement & Maintenance Accounting, Project Account.
Steeds vaker worden ook de transactie processen van HR onder gebracht in een Shared Service Center. Denk hierbij dan aan de personeelsadministratie (in de meest uitgebreide vorm) en de loonadministratie.
De toegevoegde waarde van een (Financial) Shared Service Center zit niet alleen in de bundeling van kennis en schaalvergroting. De toegevoegde waarde komt voornamelijk uit standaardisering en procesmatige uitvoering. Ook een maandafsluiting kan als een repeterend proces worden gezien en procesmatig worden georganiseerd. Veel rapportages laten zich standaardiseren. Bovendien blijkt dat, bij een beoordeling van de "toegevoegde waarde voor de klant" van administratieve activiteiten, niet alle activiteiten bijdragen en zouden kunnen vervallen of anders georganiseerd kunnen worden.
Besparingen groter dan 30% zijn veelal realiseerbaar.
Indien u meer wilt weten over het opzetten of optimaliseren van uw financiële organisatie ben ik graag bereid hier vrijblijvend met u van gedachten over te wisselen.